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提要：虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展直接导致虚拟化人力资源管理的产生。本文采用开放系统的观点，分别阐述了人力资源管理虚拟化的决策模型、实施形式，并讨论了虚拟化人力资源管理的积极与消极功能，探讨了人力资源管理职能业务外包的趋势将会对人力资源部门角色转变产生的某些深远影响。 关键词：虚拟化人力资源管理 虚拟组织 开放系统 业务外包 1 引言 虚拟化人力资源管理（Virtual Human Resource Management）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。具体而言，直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展。 1.1 虚拟组织的出现 虚拟组织也叫虚拟企业（Virtual Enterprise），指两个或两个以上的企业为了完成某一特定任务，利用电子手段在短时间内迅速建立起合作关系而构成的网络式联盟组织，它利用信息通信技术打破联合企业间的时空间隔。这种联盟组织分合迅速，目的在于利用变化多端的种种市场机会；在联盟组织内部，所有公司各自发挥自己的竞争优势，共同开发产品发票并迅速推向市场。 虚拟组织作为一种全新的联合企业组织模式，具有以下主要特征：精华集成。虚拟组织的本质思想是优势互补协同共进。不同的加盟公司通过组建虚拟公司贡献各自的核心优势，将各自的劣势功能外部化，从而在竞争中最大效率地利用企业资源；技术先进。组成该类联盟组织的公司，以信息网络为依托建立动态联盟，使企业成员之间的信息传递和业务往来得以实现；彼此信任。联盟成员之间建立起相互信赖的伙伴关系是成功的关键。成员公司之间可以分享技术、分担费用，相互取长补短，各自发挥优势；反应迅捷。这一新型的组织模式并无专门的领导机构，相互合作通过计算机网络，同时根据市场机遇和各自优势聚散自由，从而能够对企业内外部客户的需求做出更为迅速的反应。虚拟组织由于借助信息网络，形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短了产品发票进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。 1.2 现代信息通信技术的发展。 微电子和信息技术的发展日新月异，除了我们熟知的摩尔定律（每18个月在价格不变的情况下，微芯片的处理速度倍增）外，Gilder定律显示每12个月通信系统的带宽增长3倍；Metcalf定律显示网络的价值将以其节点数量的平方速度增长。IT产业的技术进步带来的溢出效应极大地推动了其它部门和产业的发展，也深刻地改写了知识经济时代的 游戏规则 ：数字资产规则，数字资产在被使用过程中没有损耗；新规模经济，小公司在由大公司主导的市场上也可获得较低的单位成本；新范围经济，同一套数字资产能够同时在不同的市场上实现价值；新交易成本，虚拟价值链中的交易成本比实体价值链中的要低得多。 现代信息通信技术的惊人进步，使得虚拟化人力资源管理成为可能。Internet、Intranet、Extranet、移动电话、寻呼机、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。 目前对虚拟化人力资源管理的研究仍处在起步阶段，Lepak和Snell在1998年发表的文章 Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century 以战略性人力资源管理的视角切入研究，在虚拟化人力资源管理领域做出了开创性贡献。赵春明在国内较早的一本研究虚拟组织的专著《虚拟企业》中讨论了虚拟企业中的人员领导与激励问题；徐小军等在编著的《虚拟企业经营管理方法和实例》办公用品材料费等报销发票绍了虚拟企业小组的新工作方式。 2 开放系统与虚拟化人力资源管理 系统科学认为，一个系统如果与环境有输入或输出或输入 输出关系，就称为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边缘要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边缘要素的系统，就称为封闭系统。所谓边缘要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其他要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其他要素。根据以上对虚拟组织特征的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统。 虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量（Outsourcing，在本文中统称为 业务外包 ），对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能 虚拟化 。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。 2.1 人力资源管理虚拟化的决策模型 随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能（HR Sub-functions）和活动（HR Practices）进行外包呢？我们对Lepak和Snell的模型进行了改造，以此作为在该问题上帮助组织决策的工具： （见图1）该模型有两个基本维度：价值和独特性。价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。 当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；与此相对应的是外围类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求（比如工资发放、退休金管理等事务性职能），把它们外包当然比自己施行更有效率；传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。长期以来，IBM、AT T与Ford雇佣了一些工业心理学家、律师和会计师，用来进行人事调研，现在大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能，而改为委托外部的专业咨询公司或大学提供服务。参见上图可知，位于右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。人力资源管理业务外包的基本形式有联合、购买和委托等。 2.2 人力资源管理虚拟化的实施形式 联合：在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。AT T等30个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。 购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。 委托：过去，几乎所有的公司评测员工 业绩 的标准都一样--产品发票卖得好不好，这是以产品发票为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品发票或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个的分公司和部门的一个标准。 这里值得指出的是，在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化（业务外包）时，没有一成不变的标准，一项人力资源子职能或活动可能在公司A属于核心类，在公司B就属于外围类，还可能在公司C属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。 2.3 虚拟化人力资源管理的积极与消极功能 人力资源管理职能业务外包，首先能使组织把资源集中于那些直接对企业的竞争优势作出贡献的子职能或活动上，这样人力资源部门可以更好地加强自己创造附加值的活动。比如日常事务性的人力资源管理工作像招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等，由于这部分子职能或活动较少从本质上对企业的核心价值产生影响，就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其核心工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等，人力资源管理者应注重履行其战略职能。 其次由于减少了分配在行政性、事务性、非经常性人力资源子职能或活动上的资源，人力资源管理的开支大大地降低。在美国，一个典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支会是此数目的2 3倍。上述行政性、事务性、非经常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相当大部分。 此外某些人力资源子职能或活动的外包，大大增进了人力资源部门服务组织的效能，更快更好地满足顾客的要求。特别是当人力资源部门无力、不善长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必然选择。例如在招募员工时，当企业过去的经验显示，自己很难招募到足够而合格的工作申请人；某一特定的空缺职位必须立即有人填补；在招募活动的对象正在被自己的竞争对手雇佣的情况下，由就业介绍机构与他们联系更为方便。在这些情况下，组织就需要委托猎头公司一类的就业介绍机构为自己招募员工。据美国一项研究结果，有多达77% 93%的公司将部分人力资源职能外包。 当然，就像人们在研究虚拟组织的其它职能时所发现的问题一样，人力资源管理职能外包同样也可能带来消极影响。首先，如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包，就往往会导致战略上的短视。尤其当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是开支节省都难如人愿。其次，如果公司的人力资源管理职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门的战略性贡献能力及在组织中的地位。 2.4 人力资源管理职能业务外包的趋势对人力资源部门的影响 从人力资源管理发展的角度看，人力资源管理职能业务外包的趋势客观上要求人力资源部门必须积极地转变自身角色： (1) 人力资源管理职能日益虚拟化，人力资源部门工作的重点需要由以往对活动的管理逐渐转变为对过程的管理。例如过去自己管理具体招募活动，而现在委托就业介绍机构就需要监控外程（包括提供工作描述、限定选拔工具、定期审阅候选人员的材料、与一到两家就业介绍机构建立长期性关系）。 (2) 随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立有良好关系，与掌握Know-What（理论原理）与Know-How（技术专长）方面的知识相比较，掌握Know-Where（资源所在）与Know-Who（由谁提供支持）方面的知识无论对于组织还是他们自己都会更为重要。 (3) 随着现代信息通信技术在联系虚拟组织各个组成企业与整合各项外包的人力资源子职能或活动方面发挥越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入开掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。 3 结论 以往的人力资源管理职能必须发生变革，虚拟化人力资源管理能够在员工招募录用、绩效评估、薪酬管理和培训发展等方面迎接虚拟组织结构与现代信息技术带来的挑战。虚拟化人力资源管理既是虚拟组织各种职能中的重要组成之一，也是虚拟组织研究和人力资源管理研究亟需深入的一个全新领域。 【】 责任编辑：老A 全球性人才危机与我国的对策

摘要：人才队伍的建设是企业市场竞争力的主要方面。文章通过在选人、用人、育人和留住人等各个方面的策略和做法分析,就公路施工企业在人力资源开发与管理的各个层面提出探索和设想,为公路施工企业提高核心竞争力奠定人才基础。 人才资源已成为企业发展最重要的战略资源,公路施工企业要想在未来的国内国际竞争中抢占制高点、赢得主动权、实现跨越式发展,就必须把企业发展转移到依靠科技进步和人才资源开发上来。只有树立 人才资源是第一资源 的新理念,建立适应市场经济和现代企业制度的整体性人力资源开发机制,才能有效地吸引人才、培养人才、用好人才,进而为公路施工企业的长远发展提供生生不息的源动力。然而,目前公路施工企业从计划经济条件下沿袭而来的人事管理模式视野狭小,观念滞后,缺乏预见性和前瞻性,已远远不能适应市场经济发展的需要。因此,思考和研究建立符合公路企业实际的人才资源开发机制,成为一项十分重要的课题。当前,大力发展基础建设,公路施工企业目前面临着前所未有的发展机遇,但任何发展都离不开人才的支持。施工企业任务量能否按时优质完成,很大程度上取决于人才队伍的诚信、施工作业经验和施工作业能力水平等综合因素。因此,在激烈竞争的环境下,如何吸引人才、留住人才、用好人才,使人才为企业的发展提供有力的智力支持,提高人才的配置效率,已成为企业生存和发展的关键问题。笔者在公路交通部门长期从事经济和人事财务工作,从企业的生存发展实际出发,拟从以下几方面展开分析和讨论。 1 做好人才的选、用、育、留每个环节 人才的优胜劣汰不只是停留在企业外部,也存在于企业内部。因此,要落实科学的人才观,通过优化企业的人才资源配置,提高企业内部各单位人才资源的共享程度,坚持人员能进能出,提高人员质量,才能有效地提升企业的竞争能力和生存能力。具体来说,要创新人才工作体制,在选人上,必须拓宽选人渠道,坚持能力合适原则;在用人上,要坚持广开言路,不拘一格的用人原则。推行组织推荐与公开招聘相结合的方式,建立企业内部人才市场,让人才流动起来,创新用人模式,坚持职位能升能降。在育人上,要以实现人的全面发展为目标,提供轮岗和晋升机会,坚决反对只用不培养。人才培养指标与企业业绩发展指标同等重要,应纳入企业各级管理者的考核指标体系中,坚持培训教育和育人百年原则。在留人上,坚持环境留人、文化留人、制度留人、待遇留人、发展留人、感情留人等原则。总的来说,通过坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才,鼓励大家干事业,支持大家干成事业,充分调动企业各类人才的积极性。努力开创人才辈出、人尽其才的新局面。我们要努力造就一大批与促进企业发展、构建和谐企业相适应的高素质党务工作人才、经营管理人才和专业技术人才。要继续完善人才评价机制,把能力与实绩作为人才评价的主要内容和标准。进一步完善人才选拔机制,真正体现公开、平等、竞争、择优的要求。在人才选拔机制上,实行公开招聘和竞争上岗制度,让想干工作的人有机会,能干工作的人有岗位,干好工作的人有职位,做出成绩的人得到实惠。积极创造各种条件,为职工搭建施展才华的平台。 2 建立符合市场竞争力的薪酬体系 建立具有激励约束机制的薪酬制度,使职工的工资能升能降。本着 立足企业长远发展,围绕职工根本利益 ,让公路施工企业发展的成果惠及全体员工的原则,按照山西省政府《关于加强企业工资宏观控制,促进员工工资收入合理增长的意见》,结合实际,根据企业员工的岗位不同、技能差别、贡献大小确定分配档次和标准,使企业的工资收入真正体现多劳多得、岗变薪变。通过调整工资结构,使员工的收入向贡献大的优秀骨干人员倾斜,向有现代管理理念,能够运用现代管理方式、方法、手段进行管理的管理人员,特别是对企业长远发展所需要的技术人才和管理人才倾斜,向在企业生产和服务中,熟习工艺、从事技术操作,具有较高技能水平,能够解决实际性难题的技工人才倾斜。以此来留住人才、吸引人才,使企业各类人才逐步向更高比例发展,全力打造 简而精,廉而公,有能力,负责任 的经营管理人才队伍, 业务娴熟,管理精细,热爱企业,勤奋敬业 的专业技术人才队伍和 技能高,作风硬,爱岗位,能吃苦 的三支技能人才队伍建设,从而形成适应企业快速发展的人员整体素质上的最佳配置,以创造出企业的人才竞争优势。 3 坚持以人为本,加强教育培训力度 以提高职工专业素质为重点,加强职工的教育培训,大力实施公路施工人才强企战略。针对不同岗位职工的知识结构和知识水平,开展有针对性的培训。对企业领导层一般培训的重点是理念、战略、视野和胆略;对专业技术人员重点是基础、前沿、应用和创新;对基层管理人员重点是能力、态度、制度和方法;对一线职工重点是责任、技能、规程和素养;对特种作业人员要进行专业性培训。通过培训,使企业的人才队伍逐步由体力型向智力型转变,为企业立足在未来的市场竞争中赢得主动。 4 坚持以实绩选干部的正确用人导向 要注重在推动企业科学发展、促进企业和谐发展的主战场和施工第一线考察和识别干部。在干部选拔任用中重品行、重学识、重水平、重民意、重贡献。注意优化干部的年龄、性别结构。既要坚持公开选拔领导干部的正确导向,又要在实践中发现和大胆使用年轻干部,并实行考核和末位淘汰。通过严格的考核考评制度,把那些在工作中存在研究市场少、接待应酬多、深入实际少、部门意识多、全局观念少、安排布置多、检查落实少、急功近利多、着眼长远少、因循守旧多、开拓创新少、畏难情绪多、工作办法少等的不称职的干部淘汰下去。使企业形成上岗靠技能和贡献、职务能上能下、岗位能进能出的制度。 5 依法全面建立新型的用工制度 按照《劳动法》、《劳动合同法》的要求,深化用工制度改革,规范用工行为。企业与全体职工根据各个不同时期的情况,签订劳动合同,全面实现劳动关系规范化、法制化和契约化。通过建立和谐的劳动关系,达到职工个人的成长与企业的和谐发展相统一,让职工和企业一起成功。同时,企业要以《劳动法》等法律、法规为准绳,从实际条件出发,在做好养老保险的基础上,启动医疗保险和住房公积金,使员工的合法权益得到更加完善的保障,切实解决员工的后顾之忧,使职工的各种权益得到较好的落实,特别是在农民工工资管理方面,企业要逐步完善对农民工的规范管理,决不能出现新的拖欠,使农民工的合法权益得到有效保障。 总之,企业必须树立 人才是第一资源、是第一生产力 的理念,着力构筑人才优势,实现科学的留才、育才、用才观念,根据公路施工企业发展需要优化企业人员结构,提升人员质量,满足企业不同发展阶段对人才结构的需求,使公路施工企业的人力资源战略与自己的发展战略相协调,从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟,求得发展。【】 责任编辑：lcl 如何调动教职工的积极性